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基于价值的企业对话系列-集成

JT TG医疗集团-成本调查

向以价值为基础的护理的转变要求一个组织将其重点从传统的护理提供转移——以医院部门的竖井为特征, 自治云顶集团rt电子游戏云顶集团, 以及其他急性期前和急性期后的组成部分——护理管理和协调所有这些不同的云顶集团.

作为我们正在进行的关于基于价值的企业系列对话的一部分, 史蒂夫梅辛杰卖力地, 总统的心电图, 分享他对改革时代整合组织的看法.

很简单,一个组织被“整合”意味着什么??

整合有很多不同的元素. 因为它与基于价值的企业(VBE)相关, 我们想的是云顶集团rt电子游戏如何, 医院, 其他护理提供者也在为一个共同的目标而共同努力,这个目标植根于以病人为中心的护理,并推动价值.

所以对我来说, 整合的整个概念是,我们必须聚在一起,变得更有效率,这样我们就可以消除不必要的云顶集团单位. 我们不需要只关注每次治疗的成本而是真正关注我们如何利用每次治疗来最大化整个病人体验的效率.

具体来说是什么样的呢?

有一些著名的例子,如梅奥诊所或克利夫兰诊所, 从整体上看病人的兴趣,而不是对一个特定的器官系统负责或只关注一个特定的需求. 消耗资源最多的患者有许多临床问题, 在一个整合的组织中,提供者从整体而不是局部的角度考虑问题.

在一个整合的组织和一个孤立的组织中病人的体验有什么不同?

在这方面做得很好的云顶集团rt电子游戏中, 住院和门诊的经验通常是相同的. 云顶集团rt电子游戏, 临床工作, 政府, 整个组织的管理不会对病人在系统中的流动造成障碍.

在许多非一体化组织中, 典型的情况是:如果我要做膝关节置换手术, 我得去放射科登记才能拍一张照片. 我得在云顶集团rt电子游戏办公室登记. 如果我要做手术,我必须在医院登记. 我得和麻醉师谈谈. 如果我必须去看物理治疗师, 我得去康复中心注册,和他们预约. 作为病人,我有责任在这个系统中找到我的方法. 我做的每一件小事都是一种不同的体验, 不同的关系, 不同的事务, 这取决于我, 病人, 弄清楚如何协调和导航所有这些.

在更集成的场景中, 它就像一套云顶集团,我基本上只有一次行政接触,整个护理过程都为我安排好了. 我把它想象成一个包罗万象的度假胜地, 在那里,一切都是付费的——你去健身房、做spa、一天吃三顿或四顿饭都无所谓. 综合体验是指系统承担协调和确保患者需求的责任, 从住院病人到门诊病人, 都被照顾好了.

根据你的观察和经验, 全国各地的医疗保健组织和系统如何整合?

有广泛的变化. 我认为你可以从两个角度来看. 在许多组织, 你可以看到一种综合的护理管理方法这是非常具体的项目. 当一个病人因为心脏问题而来的时候, 病人没有区分需要手术, 需要看心脏病专家, 或者需要看电生理学家. 他只是想照顾好他的心脏. 有些组织很擅长帮助个人找路, 以跨学科的方式帮助他们, 帮助他们以团队的方式而不是以孤立的方式做出护理治疗的决定. 当我们看到顶级组织的临床项目时, 我们看到很多都是在这些临床云顶集团线上整合的, 从住院病人到门诊病人. 但是,它通常是特定于程序的.

另一种观点是一种护理管理方法,该方法协调具有多种医疗保健需求的患者的护理. 人口健康管理的全部承诺是一个组织, 而不是只关注病人的心脏状况, 想要了解病人的全部需求. 有心脏病的病人也可能有高血压、糖尿病和肥胖. 他或她可能有牙齿问题,或者可能抑郁. 病人可能是来接受心脏治疗的, 但是一个综合性的组织从整体上考虑病人,并设计一个护理管理计划来解决所有现存的问题. 在以价值为基础的环境中, 这是有道理的,因为我们知道患有多种疾病的患者消耗的资源最多.

这种综合护理管理方法对云顶集团rt电子游戏财务意味着什么?

提供者在尝试运用整合的好处时所面临的困境是,支付系统还没有真正与他们想要组织的医疗云顶集团相一致. 因此,问题在于如何调整激励机制,使其整合起来,从而使云顶集团rt电子游戏在为病人做正确的事情时感觉良好,而不用担心损害组织的经济利益. 供应商正在为未来做准备,在未来,他们将能够从整合中所做的所有投资中获益. 我们还看到,保险公司的供应商正在推动保险公司提出一个奖励系统,让他们能够利用基于价值的实践,而不是受到惩罚.

当我们谈到一体化时,我们通常是指云顶集团rt电子游戏. 这适用于小型企业吗?

绝对, 因为政府推动了基于价值的议程, 所有的供应商都有交叉的激励措施. 实际上, 我们看到的是小医院和医疗集团, 它们是医院系统的一部分还是独立的, 有能力灵活吗. 它们之所以流行,是因为它们可以更快地做出决定和实施计划. 简而言之, a speedboat can navigate and change directions pretty easily; a tanker fleet cannot. 拥有庞大的云顶集团rt电子游戏, 惯性很大, 很多变化管理, 有很多利益相关者要处理. 因此,尽管传统观念认为越大越好,但要实现这些目标,需要惊人的规模, 我们看到它变小了, 灵活的组织做得非常好,在某些情况下还引领着市场.

那些较小的组织是否接受整合的理念和其他基于价值的护理提供的原则?

我发现真正有趣的是,当你看到那些财务状况不佳的组织,而且往往在努力提高竞争力, 他们中的一些人在冒险. 他们是市场的颠覆者,是不确定因素. 他们正在做一些非常不可思议的事情. 按云顶集团收费(FFS)的世界对他们来说并不是很好, 所以他们愿意做其他事情,看看这是否会给他们带来更好的未来.

相反, 我们看到,过去在FFS世界中做得非常好的组织,现在却很难转向. 传统的市场智慧告诉他们,作为一个竖井,他们做得很好, 专注于FFS的非整合组织. 他们关注关键绩效指标,如收入实力, 云顶集团单位的数量, 还有手头的现金, 他们不愿意改变. 所以这对每个人来说都是一个挑战. 但是小的乡村医院, 一个医院, 医疗团体,我们不认为他们仅仅因为规模而处于劣势.

走向融合会影响患者, 供应商, 纳税人, 似乎每个人都在医疗保健的统一体. 医院领导如何应对这些变化?

发展这种级别的整合是困难的,因为整合者通常是医院, 医院的领导和董事会也接受过培训,只负责管理多维分娩系统中的一个要素. 一位非常成功的首席执行官最近告诉我,他非常了解医院管理, 他可以完成他的行政轮,并对他的组织的表现有一个良好的感觉. 但他有一个附属的医疗集团, 他感到困惑,因为这个行业是如此的不同. 他所关注的医院的关键绩效指标在医疗集团领域是完全不相干的.

医疗保健组织如何开始向更大的整合迈进, 如果它还没有走上这条道路?

卫生领导人需要批判性地看待他们的组织,并就他们的目标和愿景进行诚实的对话. 领导需要以极其诚实的态度审视组织的能力,并决定如何以一种易于消化的方式来加快变革的步伐. 以价值为基础的护理是一个重大的范式转变, 承担这一巨大挑战的组织必须以一种衡量和负责任的方式来做.

史蒂夫梅辛杰卖力地是医疗保健咨询行业公认的领导者. 他致力于帮助医疗保健组织成长, 适应, 在一个以价值为基础的环境中茁壮成长. 史蒂夫是一位战略思考者,也是管理转型变革的挑战和影响的董事会和高管的有效顾问.

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