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医院董事会参与合并讨论

医院董事会参与合并讨论

董事会成员参与医院合并的讨论可能是好事也是坏事——这是好事,因为没有比董事会成员更能代表社区的了, 这是一种诅咒,因为社区利益可能会给更广泛的议程蒙上阴影, 特别是当职业技能可能成为障碍的时候. 这篇Articles扩展了董事会在合并讨论中的参与,并提供了对合并过程及其复杂性的见解.

使当前的整合时代特别有趣的一件事是多方的参与. 过去,合并谈判通常涉及两家医院或一家医院和一家医疗集团. 现在, 这种讨论可能涉及医院, 云顶集团rt电子游戏, 甚至保险公司, 或者两者的组合. 除了, 新玩家, 例如股权利益代表(私人股权或医院管理公司), 可能涉及到. 显然,这增加了程序的复杂性和不同的视角.

在这篇Articles中, “合并”指的是一个组织至少就整体运营和/或战略达成一项长期合同. 虽然并购谈判最初可能不会涉及资产, 它们可以迅速向那个方向迁移. 当他们这样做时,受托人通常会参与进来,挑战可能会出现.

问题确认

群体动力在合并讨论中是极其重要的. 因为任何专注于本地市场的合作讨论都将涉及相同的玩家, 不幸的是, 信托人之间的老问题和分歧——其中一些可能永远不会被完全看到——可以极大地影响动态. 受托人以最纯粹的意义代表他们的组织, 然而,他们常常发现很难把个人经历放在一边,因为这可能极大地影响重要决定的结果. 作为一个结果, 在过去的很长一段时间里,并购和其他合作的尝试从未实现. 几年前,一位同事曾观察到一个社区多次讨论的失败, “还得再办几场葬礼.“理想的方法是在讨论过程中列出问题清单. 完成这些任务需要技巧, 经验, 和判断, 因为团队经常缺乏信任,需要一些早期的成功来获得对他们合作能力的信心(稍后会有更多的内容).

协作的神话

在进一步讨论之前,有必要研究一下关于协作的一些常见误区. 它们的适用性将根据组织的愿景、文化、价值和看法而有所不同. 例子包括:

并购的发展

许多年前有一篇Articles提出了医院合并的第一个整合连续体之一. 其含义是“从小处开始,然后逐步提高集成规模。.根据心电图的经验,它很少是这样工作的. 董事会往往很谨慎,会在一开始就陷入困境. 早期的结果可能是平淡无奇的,不能达到预期, 因此,它们不能保证进入下一个阶段. 如果各方一开始是一个共享的云顶集团组织,这往往是他们最终的归宿.

愿景将是驱动力

人们很容易认为,一个引人注目的愿景将占据上风, 但经验表明,情况并非如此. 愿景是必要的,但它本身很少足够,因为其他因素很容易阻碍. 此外,愿景可能不够具体,不足以激励人. 一个有效的愿景必须解决将最终决定合并成败的核心问题.

避免意外保证成功

许多客户表示,“如果我们能限制惊喜,我们就能做到这一点。.不幸的是,事实并非总是如此. 并购讨论的更恰当的方向是,意外也可能是转变成资产的机会, 不是一个责任. 在管理良好的过程中会涉及到一种群体动态, 在应对意外事件时,团队可能会获得急需的信心. The exception to this is a surprise that results in trust issues; it is difficult, 如果不是不可能的话, 补救从违背信任的行为中恢复.

快点/慢慢来

关于合并的讨论有两种倾向, “快点”和“慢慢来”,这两个都可能是一个问题. 这一过程必须彻底,以便指导委员会成员能够回到各自的组织,向他们推销结果. 但是,就像冰箱里的剩菜一样,这个过程必须有一个明确的结束日期. 如果没有取得进展,挫折往往会毁掉一个过程. 这是心电图倡导者使用问题列表的一个原因——在这个过程中,可以将解决的项目打上勾来显示进展. 事实上, 我们的“交战规则”之一是,我们不会再回到一个我们已经签署的问题上. 我们的经验表明,讨论时间越短但越紧张,成功率就越高.

首先关注冲突是很重要的

各方最初自然希望把重点放在冲突地区,并认为谈判的其余部分将自行解决. 现实往往是完全不同的东西. 事实上, 与伴侣一起工作需要耐心,并愿意考虑伴侣的优先级高于自己. 一方试图以自己的优先事项主导讨论,而忽视另一方的优先事项,这将导致灾难.

会出什么问题?

经常, 并购谈判的各方似乎在等待在某个问题上达成一致,以此作为放弃谈判的方便借口.e.,“这总是在浪费时间”). 在合并讨论中有许多陷阱需要注意, 尤其是在集团的受托人中间. 例子包括:

扮演律师的冲动

律师要接受对抗性诉讼的训练, 如果指导委员会中有律师,会出现什么问题. 如果他们使用法律谈判策略来占对方的上风, 团队内部的信任可能很难维持. 我们不得不为那些在谈判过程中无法抗拒“实践”的董事会成员提供咨询. 这并不是说这就排除了任何律师受托人的参与. 相反,一些律师受托人对特定的讨论非常有帮助. 这更多的是一个视角的问题. 同样重要的是要注意,让律师加入指导委员会与与外部律师合作来协助这一过程是不同的. ECG在合并谈判中经常与外部律师合作. 我们更倾向于让“交易顾问”代表交易本身,而不是直接代表任何一方. Some lawyers are uncomfortable with this approach because it eliminates the adversarial process; however, 受过为利益而谈判训练的律师可能会损害并购谈判. 最好的方法是搭建一个“创造新事物”的舞台,而不是一个甲方压倒乙方的局面.

的例外条款

ECG建议,在我们帮助协商的任何协议中都不要有免责条款, 这样的条款往往是一种自我实现的预言. 如果双方能在给定的时间内逃离一段关系, 他们为什么要在时间耗尽之前冒险呢? 有了免责条款,在很多情况下什么都做不了,每个人都感到沮丧. 几年前的一个例子是,在亚特兰大,一群引人注目的医院聚集在一起,成立了一个管理式护理公司, 三年的启动期附带了免责条款. 虽然他们取得了一些成功,但由于这种微妙的安排,每个人都犹豫不决. 就在三年豁免条款到期前几天, 实体解体了, 浪费双方大量的时间和资源.

像商业合并一样对待它

医院通常会根据成员的个人和以前的专业经验任命其为协作工作组成员. 然而,这种经历的背景(i.e., 非营利与商业)可能与当前的情况无关,甚至适得其反. 例如, 几年前,一场并购讨论的参与者是一家《云顶集团rt电子游戏》100强公司的董事长兼首席执行官. 虽然他在某些方面很有帮助, 他的商业经验成了障碍, 因为与非营利组织打交道涉及的问题与与上市公司打交道非常不同. 我们都倾向于沿着熟悉的道路进行讨论, 因此,在将讨论的关键组成部分分配给特定成员时,找到合适的方法是至关重要的.

其他议程

参加者应以开放的心态参与合并讨论. 顽固的、先入为主的观念(i.e., “它必须看起来像这样……”)可能是不成功谈判中最具破坏性的因素之一. 通常,某人的私人计划甚至不会被发现,直到为时已晚.

防止或减少这些陷阱, 在开始进行这些讨论时,使小组活跃起来了解所需的内容可能是有帮助的. 例如, 我们的方法是让小组同意会面一定次数, 不管每次会面的结果如何. 这能让他们坐下来讨论,并期望讨论能继续下去,并按时结束,即使讨论过程中因为一两个问题而受阻.

参加者应以开放的心态参与合并讨论. 坚决的, 在不成功的谈判中,先入之见可能是最具破坏性的因素之一.

受托人的参与至关重要

在过去的几年里, 心切的首席执行官们已经接触过ECG,他们已经举行了自己的合并讨论,希望在没有董事会成员参与的情况下,在下一步的行动中获得额外的帮助. 我们婉拒了这样的请求. 我们相信经验是重要的. 几年前,我和几位ceo参加了一个小组讨论, 他们都刚刚完成了自己的合并. 他们对这一过程的思考当然是有价值的, 我在讨论中指出,我在一年的实习中看到的合并比他们在整个职业生涯中看到的还要多.

首席执行官为董事会云顶集团, ceo的平均年流动率为18%, 根据最新的统计数字. 在合并讨论期间, 管理团队的其他成员也很可能在新管理团队中争夺一个位置, 并可能在合并过程中分心.

相比之下,董事会是社区的固定组成部分,即使成员随着任期到期而改变. 董事会成员倾向于从长远的角度来看待医院和整个社区. 他们是社区的关键成员, and they know other key members; they have a sense of what is needed to get people to buy into the results of the merger discussions. 除了, 在有关合并讨论的某些信息公开之前,需要通知各个社区的领导人, 在这种沟通方面,受托人是无价的.

到目前为止,我们所看到的受托人最重要的技能是合作的能力. 受托人是他们社区的领导者. 他们参与了许多重要的活动, 多年来的社区合作项目, 这一经验代表着一项重要的谈判技能. 基于所有这些原因,董事会参与合并讨论至关重要.

成功的合并谈判

医院合并讨论的成功定义并不一定是一笔交易. 控制这种讨论的节奏总是具有挑战性的, 但这要从设定适当的期望开始. 与投资银行对并购的做法相反,在这种做法中,他们的薪酬往往与完成交易挂钩, 非营利组织之间的合并讨论不应该以完成交易为基础进行评估. 几年前,我促成了两个较大的共享云顶集团组织之间的合并讨论. 本案的受托人是来自成员组织的医院首席执行官. 很快就可以看出,其中一个组织与一个没有参加最初讨论的第三个组织有着显著的契合. 最终,更适合的组之间发生了合并. 虽然最初各方之间的讨论没有圆满结束,有些人可能认为没有成功, 正确的交易获胜了. 合并后的组织从第一个过程中获得了重要的见解,帮助它与新合作伙伴谈判成功.

合并讨论是关于管理预期和做出明智的决定. 在某种程度上,问题会出现,这是否是正确的合作伙伴之间的正确交易. 不管结果如何, 讨论应该坦率地进行, 彻底性, 和信任, 尤其要相信做出的决定是正确的, 独立的和共同的.

ACHE跟踪年度周转率. 这是2015年的数据,是本文撰写时的最新数据.

不管合并讨论有多彻底, 完全预测未来总是不可能的. 最终,信任需要信心的飞跃. 意思是每一方都说, “我不仅在我们熟悉的事情上信任我的伴侣, 我也相信他们能解决尚未发现的问题.“如果双方之间有信任,那么达成一项可持续协议的前景就非常好.

合并讨论是关于管理预期和做出明智的决定.

最后请注意

董事会的参与对医院合并谈判的最终成功至关重要. 然而,必须选出合适的董事会成员,并设定期望. 只要有一次违反保密规定,合并谈判在晚间新闻上宣布(结果突然终止),人们就会明白,当董事会成员参与进来时,事情可能而且确实会出问题. 最后, 新实体的受托人(通常是由新成员组成的董事会,这些新成员以前与加入该组织的任何一方都没有关联)将决定该安排的可持续性. 做的正确, 最初的讨论将为通过时间考验并为相关组织及其云顶集团的社区带来真正价值的合并奠定基础. 为此, 聘请像ECG这样在并购谈判的细微差别方面经验丰富的顾问,以帮助双方探索建立互惠伙伴关系的潜力,具有重要价值.

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