Article

黄金机会:提高供应商能力的3个关键步骤

黄金机会改善供应商能力的三个关键步骤

准入是医疗集团领导人的战略重点, 但他们往往缺乏衡量自己表现的能力. 领导者们要处理各种各样的静态报告,比如预约时间或第三个预约时间, 但这些信息很少是可操作的,而且往往是不准确的.

相反,应该从供求的角度来评估准入. 在这种情况下, 需求代表寻求新预约的独特患者, 供应表明了诊所在病人期望的时间范围内容纳预约的能力. 通过持续评估实践的过程,达到供需平衡, 它可以实现更大的访问, 这就导致了增长, 财务可持续性和患者满意度.

在这个供求方程中, 医疗集团对供应有更多的控制权, 根据供应商的能力来衡量. 因此, 实践应通过适当评估和评估其提供者看病的能力来开始他们的就医之旅. 以下概述了评估和提高推动准入战略能力的三个关键策略:

  • 分析供应商临床时间
  • 检查临床时间和生产力之间的关系
  • 优化关键产能驱动因素.

分析供应商临床时间

Medical groups tend to focus on benchmarking provider compensation and productivity; however, 要理解提供商是否在全力工作是一件很有挑战性的事情. 这对于临床工作发生在各种环境中的专家来说尤其重要. 分析提供商的能力是确保访问可用的关键步骤. 在考虑招聘额外的供应商之前, 评估是否可以利用现有资源增加供应.

了解供应商当前的能力, 使用以下步骤将每个供应商的实际工作时间与合同或预期工作时间进行比较:

1. 如果还没有写入提供商合同, 为一个全职临床云顶集团rt电子游戏应该工作的面向病人的小时数设定一个标准期望, 调整为每个提供者的临床工作. 例如, 你的机构可能会确定每周32小时与全职云顶集团提供者是一致的, 每半天的病人面谈时间允许有一小时的管理时间. 制定一个标准的每年工作周数, 如47, 每年有五周的假期.

这些指标使您能够计算全职临床云顶集团提供者应该被安排工作1,每年504小时(每周32小时x每年47周). 同样,0.90名临床fte (cfte)预计每年工作1,354小时(1,504小时x 0.90立方英尺).

    2. 量化每个供应商的实际工作时间. 根据专业和工作类型的不同,所需的工作量也会有所不同. 包括在诊所的时间, 进行手术或手术, 阅读影像研究并提供住院治疗. 专门在诊所工作的初级护理提供者可以直接量化, 如图1A所示. 一个花费时间在多个临床地点的程序亚专家可能更复杂的量化, 如图1B所示. 在计算这些时间时, 把所有实际工作时间都算进去是很重要的, 而不是“计划”时间, 哪些可能因未充分利用或不准确的模板而倾斜.

    一旦计算出实际工作时间, compare it to the hours each provider is expected to work; this is referred to as a worked-to-expected (W:E) analysis. W:E分析为管理员提供了一个快速指南,帮助他们了解在个人或编程级别上提高能力的机会领域. 这也是一个有用的工具,在开始讨论有关提供者的时间花在临床设置, 包括长期趋势. 定期运行这些分析.g.以适应产能、需求或进度的变化.

    检查临床时间和生产力之间的关系

    一旦完成W:E分析, 将其与供应商的生产率进行比较, 如图2所示.

    比较工时分析和生产率分析(例如.g., wrvu占行业中值的百分比)可以揭示提高供应商能力的机会, 因此, 病人的访问. 在比较这些数据点时,将出现四种场景之一,如图3所示:

    1. 调整W:E和生产率通常,医疗云顶集团提供者的生产力表现与他或她工作的临床时数有关, 如下面.
      1. 女:工作时间很短,生产率也很低(场景1):在这种情况下, 应增加云顶集团提供者的工作时间,以配合其CFTE, 假设生产率也会提高.
      2. 女:工作时间长,生产率也高(场景2): This is likely the ideal scenario and may not involve any action; however, 领导和提供者应该意识到倦怠的风险,并在适当的时候主动干预.
    2. W:E和生产率的错位虽然我们可以合理地假设一个工作时间足够的医疗云顶集团提供者将有适当调整的生产力指标, 但情况并非总是如此, 如下面.
      1. 女:工作时间很短,但生产力很高(场景3)在这种情况下,提供者可能是非常高效的, 或者,他们的高收益活动可能比他们的同龄人更多, 在内部或外部组织. 在他们的同事的上下文中检查这些提供者,以了解是否有任何细微的实践差异导致了工作时间和生产力的不一致. 例如, 专攻睡眠医学的肺科云顶集团rt电子游戏可能需要修改生产率基准.
        这种情况可能需要重新调整基准,或者在专业成员之间更平均地分配工作. 如果提供者的临床时间低于预期目标,则应增加临床时间. 在大多数医疗团体中, 高生产率不应该给供应商提供免费的工作时间少于合同规定的工作时间.
      2. 女:工作时间长但生产率低(场景4):进一步详细检查提供者的临床时间是如何花费的, 并确保正确捕捉临床活动, 包括计费. 一些常见的偏置区域包括:
        1. 云顶集团提供者被安排到诊所,但由于不可用而阻塞了时间.
        2. 市场需求较低,而供应商的职位空缺.
        3. 供应商的访问时间太长,因为他们的复杂性.
        4. 云顶集团提供者的时间没有被正确计费(例如.g.、暗码、开放图表、未计费的遭遇).
        5. 提供者时间的一个方面没有被计算(例如.g.,但不收费).

    优化关键产能驱动因素

    即使是具有生产力和足够工作时间的供应商也应该关注那些影响实践整体访问策略的驱动程序. 可以帮助提供者了解实践能力和获取的关键因素包括新患者比例, 访问时间和转化率.

    新病人比例

    生产率和访问度量并不总是一致的, 有时,高生产力的提供者可能会把时间花在不支持实践访问任务的活动上. 例如, 如果提供者更倾向于在相同的时间内治疗两名已有患者而不是一名新患者,从而获得wrvu,那么该提供者没有优先考虑获得wrvu. 提供者时间表的设计应考虑到适当的新患者比例, 对新病人有专门的预约时间. 新患者与复诊患者的比例将有所不同:外科手术和程序实践应看到高达50%的新患者比例, 而医疗实践将看到更少, 初级护理将接近10%到20%,与他们提供的纵向护理相一致.

    访问的长度

    预约时间的长短对访问和提供者的生产力也有重大影响,但不会影响提供者的工作时间. 平均访问时间将因专科和护士提供的支持数量而异, residents or advanced practice providers working alongside the provider; however, 减少访问次数将对访问产生直接和积极的影响. 例如, 如果云顶集团rt电子游戏通常为新病人安排60分钟的探视时间, 将每次访问时间减少到40分钟,可以增加50%的访问时间.

    转化率

    除了新的患者比例, 新患者与关键手术或手术的比例是一个重要的准入指标. 例如, 心脏外科云顶集团rt电子游戏预计每年进行200例心内直视手术,了解他们在新患者和手术之间的转换率将会受益. 如果平均每个手术有两个新病人来门诊, 这名外科云顶集团rt电子游戏需要每年为至少400名新患者提供及时的访问,以获得所需的手术量.

    访问类型的持续时间常常是一个有争议的问题, 但是提供者必须明白,持续时间是提供者需要在访问中出现的平均时间. 实践中经常犯这样的错误:包括病人预约就诊前或就诊后所需的任何工作.g., 历史和物理, 结帐过程), 但这占用了供应商太多的时间,降低了产能. 访问时间通常被设计成“最坏的情况”,,而医疗云顶集团提供者和管理人员则试图解释最长时间的患者就诊, 不是平均花费的时间.

    提高改善准入的能力

    改善患者就医在财政、战略和运营方面都是当务之急. 当将准入视为供需平衡时, 医疗集团可以专注于他们最能控制的东西:供应, 或提供者的能力. 因为供应商是医疗集团最有价值的资产, 对他们所处时代的彻底分析, 生产力和效率应该是例行公事. 通过评估能力, 管理人员能够确定当前提供者的时间是否被最大化. 只有当它被优化时,才能雇佣更多的提供者作为进一步扩展的手段. 现在更是如此, 实践必须关注其财务可持续性, 周到的病人访问管理是这个难题的关键部分.

    本文最初由MGMA于2020年9月1日发表.

    由萨拉特尔, 工商管理硕士, 办公厅主任, Rush University Medical Center; Michelle Hirschman, 工商管理硕士, 云顶集团线管理员, Rush University Medical Center; and 史蒂夫·麦克米伦, 尼古拉斯, 高级经理, 心电图管理顾问