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从筒仓到系统:区域化医疗保健云顶集团的挑战

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随着医院整合成系统的势头不减,许多医疗保健市场的构成发生了显著变化. 美国医院协会报告称,从2007年到2012年,有835家医院进行了并购交易, 在这一时期的最后3年里,合并显著增加. 对于许多组织和系统来说, 合并和收购提供了扩大地域范围的机会, 加强临床能力, 增加护理协调, 规模经济, 以及更强健的资产基础. 整合背后的势头不太可能减弱, 由于绝大多数医院计划在未来寻求对齐安排.1

整合可能提供一种安全的掩护——无论是真实的还是想象的——但它为那些收购了具有重叠云顶集团的附属机构的多医院系统创造了一个拥挤的临床环境. Expanding reach and access are key priorities of any health 系统; redundancies are not. 相应的, 系统正在越来越多地评估特定市场内临床云顶集团的分布,并探索替代云顶集团配置, 包括关闭. 进入区域化. 区域化在这种整合的气氛中重新出现,通常指的是在一个给定的市场中集中或配置类似的云顶集团产品. 这种策略通常涉及将云顶集团从分布式平台迁移到更统一的系统平台. 其目的是控制成本和优化资源利用,同时尽可能以最有效的方式提供高质量的护理. 消除重复云顶集团似乎是一个显而易见的选择. 然而, 区域化或关闭云顶集团的决定很少发生,因为有复杂且可能不稳定的财务组合, 操作, 战略, 文化, 和政治考虑.

在这里,我们讨论了伴随云顶集团区域化战略而来的挑战,并为系统在确定区域化的程度时提供了有价值的指导,区域化的程度在给定的市场中可能是合适的和可实现的.

卫生云顶集团区域化

初级保健云顶集团需要随时提供,并靠近人们生活和工作的地方. 相反,器官移植应该集中在区域或多区域的基础上. 大多数专业卫生云顶集团的理想分布介于这两个极端之间,需要多医院系统来微妙地平衡护理质量, 组织效率, 在分析云顶集团是如何分散到各个设施的过程中,方便了病人.

区域化要求很高, 需要完整分析的时间密集型工作, 一个定义良好的战略, 以及有影响力的变革倡导者.

区域化策略有多种形式(见图1),理论上旨在解决与患者数量下降相关的问题, 成本控制, 质量, 和其他挑战, 以及独特的当地环境. 在近端提供类似云顶集团的系统可能没有足够的病人数量, 资源, 或者支持重复程序的基础设施. 例如, 在一个按云顶集团收费的支付环境中,近距离管理两个中型心脏手术项目可能是可行的. 然而, 在以价值为基础的环境中, 哪里的成交量可能比峰值水平下降了30%或更多, 有两个计划显然不那么现实. 不同设施的实践和结果的差异可能进一步保证集中云顶集团,从而更好地控制一致性和质量.

区域化云顶集团不能保证理想的结果. 事实上,很少有系统能声称自己做到了绝对成功. 这要求很高, 需要完整分析的时间密集型工作, 一个定义良好的战略, 以及培养有影响力的变革拥护者的能力. 因此, 深思熟虑和彻底的检查是至关重要的,以确保系统有需求, 支持, 以及对实现和维护重新配置的云顶集团模型的持久承诺.

为什么这么难?

在整个系统中重新分配云顶集团比规划单个急症医院复杂得多(见图2).

区域化的道路是漫长的,充满了潜在的战略隐患, 金融, 操作, 文化, 和政治上的凹坑. 许多医疗系统不愿冒险走这条路,因为担心扰乱医疗云顶集团,疏远重要的支持者. 重新安排云顶集团可以测试患者的忠诚度和接受改变的意愿,同时也会促使竞争对手抓住不情愿的患者和不开心的云顶集团rt电子游戏. 在财务上, 区域化需要对有关云顶集团的实际费用进行全面审查, 以及对相关云顶集团的直接和间接影响. 区域化云顶集团线路可能对整个个别组织和整个系统的有关云顶集团产生连锁经济效应, 测试他们对复杂成本和收入动态的理解.

无形的, 但至关重要的, 深远的文化和政治影响是否在系统内外. 在文化上, 有一种强烈的趋势, 特别是在新形成的体系中, 医院的员工和领导倾向于一种孤立的心态——专注于保护“我的”校园. 我们看到医院管理人员努力维护他们医院的云顶集团和相关性,而没有考虑更大的系统战略. 在任何制度中,保护倾向和短视的利益都可能迅速破坏区域化努力. 高层领导人必须通过转移注意力来克服这种心态, 还有他们的员工, 除了特定的建筑,还有对该地区最有利的东西, 系统, 和人口. 医院的墙外, 系统必须处理先前对周围社区作出的承诺和承诺, 地方政府, 捐赠者的基础可能会受到云顶集团提供和可用性变化的挑战.

在这种整合和向基于价值的支付模式过渡的气候下, 系统不能对艰难的对话和艰难的决定小心翼翼. 成功地管理区域化的复杂性要求系统为如何发展战略建立一个框架, 执行, 和维护. 更重要的是, 它要求领导者提出正确的问题, 设定适当的文化基调, 并承诺按逻辑行事, 对伴随区域化努力的复杂问题进行冷静的分析.

区划的框架

云顶集团分配和优化规划需要一个深思熟虑的过程,鼓励创新思维,并确保对关键问题和可用选项进行坦率的讨论. 在明确界定的框架指导下,与区域化保健云顶集团相关的众多挑战更易于管理. 不管云顶集团是如何重新分配的, 有一些关键因素应该纳入任何区域化框架.

1. 建立全系统的文化准备基础. 医院工作人员通常对组织忠诚并认同, 校园, 或者他们工作的建筑. 激励领导人, 供应商, 而让员工超越他们的医院,更系统地思考,可以说是这份清单上最困难的任务. 这样做的有效战略包括:

  • 将区域化与其他争议较小的策略联系起来, 例如人口健康, 改革的准备, 和改进的结果.
  • 使用令人不快的事实.g., “我们在外科手术方面有70%的产能过剩,“我们的单位成本比竞争对手高40%”)作为战斗口号.
  • 通过激励云顶集团rt电子游戏帮助提高质量,架起竖井和刺激临床一体化举措, 成本, 系统层面的专业云顶集团准入.
  • 提供一个令人信服的案例,说明为什么云顶集团再分配在临床上是理想的,并且对于系统和组织的成功都是必要的.

2. 建立明确的基本规则和透明的决策标准. 建立要遵循的决策路径和标准将有助于公正的沟通, stakeholder-inclusive, 以及以系统为中心的云顶集团分发方法. 它还促进决策过程中的问责制和系统的严谨性.

3. Organizing efforts by service line; start with those that have greatest potential and build a compelling business case upon 成本 and 质量. 而不是进行彻底的改变, 系统必须慎重地评估每个云顶集团, 为跨系统重新分发云顶集团线构建一个业务案例, 采取易于管理的步骤来实施区域化战略. 系统领导人有责任提出基于事实的变革理由,并清楚地阐述未来的愿景.

4. 包括所有层级的利益相关者并让他们参与进来. 工作人员对区域化工作的反应各不相同, 通常取决于他们的设施是失去还是获得云顶集团. 让各级利益相关者参与进来,增加了解决问题和关切的机会,同时为那些直接受影响的人创造了双赢的局面. 工作人员参与讨论和决策过程是最好的办法. 另外, 与社区接触使系统能够积极主动地处理与所提供的云顶集团水平相关的承诺和协议.

5. 为报告和建议设定最后期限. 这不是一个可以定期或在业余时间进行管理的过渡. 严格的时间表和高度的问责制是解决云顶集团分配这一艰巨工作的关键. 通常,外部专业知识是成功的关键.

6. 定期沟通系统决策、策略和进展. 与工作人员和利益攸关方就计划进行公开和果断的沟通,可以减轻在这种变化的气候下有关系统健康状况的谣言和不确定性.

高层领导人必须转移注意力, 还有他们的员工, 除了特定的建筑,还有对该地区最有利的东西, 系统, 和人口.

艰难但必要的

区域化方法传统上遇到内部阻力,因此很少采用. 然而,随着整合继续成为主导趋势, 越来越多的系统面临解决云顶集团重叠问题的现实, 病人数量下降, 和高成本. 这些医院和云顶集团rt电子游戏, 区域化策略, 当适当的设计和执行, 代表以促进可访问的方式战略性地重新分配云顶集团的机会, 高质量的护理, 和可持续的成本. 虽然困难, 关于云顶集团区域化的讨论至关重要,因为合并将改变各系统处理保健云顶集团提供和分配的方式.

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