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医疗保健领域的颠覆性合作

2018年3月,医疗保健领域的破坏性合作

这些天,颠覆在整个社会是显而易见的,医疗保健行业也未能幸免. 看看CVS最近收购安泰保险(Aetna)的交易,或者联合健康(UnitedHealth) Optum从DaVita收购300家医疗诊所的交易就知道了. CVS的收购集中了医疗保健行业不同领域的市场力量, Optum的交易让它看起来更像凯泽永久(Kaiser Permanente)——就像每天一样,但没有医院资产的拖累. 再加上最近的标题“亚马逊”, 伯克希尔哈撒韦公司和摩根大通联手试图颠覆医疗保健,”1 很明显,颠覆是未来变革议程的一部分. 这些交易支持了一种观点,即医疗行业的颠覆才刚刚开始. 正如克里斯蒂安森所概述的,2 颠覆性创新往往来自特定行业之外. 这三家新进入医疗领域的公司在这一领域都没有真正的业绩记录. 他们试图降低成本的动机很大程度上是基于医疗保健对他们和他们的员工所代表的巨大费用.

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But disruption is not only coming from outside the industry; conventional healthcare organizations are also attempting more disruptive strategies. 从历史上看, 如使用医院云顶集团rt电子游戏等倡议, 眼科手术, 远程医疗可以被认为是这一范畴的一部分. 不太清楚, 也许, 在某些情况下,这些通过合作而产生的新破坏形式是激进的吗. 利润率的下降和医疗保健行业的公用事业式监管,正通过颠覆性合作的理念,创造出一种规模授权.

保持独立?

医院要保持独立正变得越来越困难. 当医院使用率下降,主要转向门诊时, 在政府支付方面存在不确定性. 在联邦和州两级,也正在经历巨大的监管变化. 虽然目前五分之一的医院可能是独立的, 这个统计数据是骗人的,超过1,500家是规模较小的关键准入医院,通常非常孤立. 作为他们战略尽职调查的一部分, 许多剩余的独立医院正在考虑他们能维持这种状态多久.

在最近一期的《云顶集团》上, 一项针对346个大都市地区的新分析显示,2010年至2016年期间,合并大幅增加.3 它指出90%的医院市场, 65%的专科云顶集团rt电子游戏市场, 57%的保险市场被认为高度集中. 在过去的几年中,这种高度集中化的做法在许多引人注目的并购谈判中都有所提及,这些谈判要么成功地受到了美国联邦贸易委员会或司法部基于反垄断的挑战,要么受到了此类挑战的威胁.4 尽管有这些挑战, 医院合并和收购有持续的趋势(M&A),但有一些曲折. 其中之一是营利性公司与非营利性合作伙伴合作的增加. 可以说,以股权为基础的医院公司的形成——从1968年的HCA开始,包括泰尼特健康, CHS, 还有其他的——在当时是对医院所有权的重大破坏. 此前,以股权为基础的医疗保健公司都实现了持续增长. 但这种情况在2016年和2017年发生了变化,最近的入学人数大幅下降(如图1所示),更多的护理转移到门诊.

一些专家将这些下降与平价医疗法案(ACA)未能实现注册门槛和减少保费增长联系在一起, 这是有一定道理的. 但在我们看来,情况似乎更为复杂. 高度杠杆化的CHS一直在努力寻找其股票价值在大动荡时期的底部, 因为它正试图实施一项新的区域集群战略,需要剥离其较小的, 更多需要不同策略的隔离医院. 提醒你, 在2010年的政治动荡期间,许多此类股权公司都接受了ACA, 相信这会提高他们的表现. 这些公司的乐观情绪可能部分基于这样一种信念,即大多数社区医院将受到ACA的挑战,并因此寻求合作伙伴. 获得资金似乎是更多医院的持续驱动力,因为它们的足迹缩小了,它们决定需要一个资本合作伙伴来保持它们在社区的使命. 这已经转化为医院转为盈利的交易, 表明了过去几年股权型医院公司的增长.

图1 -现代医疗保健 医院系统入院评估

此外,营利性公司收购非营利性医院的传统模式也遭到了一些破坏(转换)。. 一个关键的例子是,买方和卖方之间的治理是平等的, 即使医院80%的股份以合资方式出售给营利性合作伙伴(1.e.该医院20%的股份仍由免税的母公司持有). 这使得一些与营利性合作伙伴的交易得以发生,而非营利性医院董事会以前可能限制与其他非营利性组织合作. 随着时间的推移,联合经营协议(JOAs)和其他变体已经形成,权益资本在免税医院中发挥作用. 但这只是协同创新呈现新形式的一个领域.

合作变得更具破坏性

反垄断执法, 或者它的威胁, 是否有一件事阻碍了潜在医疗合作伙伴之间的许多潜在合作讨论. 另一个阻碍因素是,许多医院董事会和高管将全资产合并视为最后的手段或防御战略, 哪些是应该避免的呢. 有些组织甚至把“独立”放在他们的使命声明中, 这意味着如果他们不能保持独立, 否则它们就不应该存在. 然而,, 与这, 正如托比•, MD, 克利夫兰诊所的专家警告说, “如果我们没有看到整合和提高效率, 我们将看到全国各地的医院关闭.”5 我们如何调和这两种不同的观点? 进入破坏性的合作. 全资产合并并不是建立联盟的唯一途径. 在合作的连续统一体中,一个关键的分裂是新的创造性形式的出现,它允许参与者保持更高程度的独立性——这可能被称为“部分合并”.”

最近的两项重大发展帮助定义了颠覆性合作的新机遇. 第一个问题涉及通过共同拥有和共同提供共享云顶集团和临床云顶集团线的新方法, 在某些情况下, 联合品牌和共享风险/收益. 第二个问题涉及创造性的新形式的地区联盟. 表1 显示按范围排列的这些不同安排的示例, 从很窄到很宽.

全资产合并并不是建立联盟的唯一途径. 在合作的连续统一体中,一个关键的分裂是新的创造性形式的出现,它允许参与者保持更高程度的独立性——这可能被称为“部分合并”.”

表1 -近期合作安排的例子

这些最近的合作模式有什么共同点? 为一个, 他们创造的价值比一家医院或云顶集团rt电子游戏所能合理实现的更大, 通过更广泛的接触. 他们成功的关键在于能够达到临界质量. 在过去,这个概念通常指的是大小.g.、资产、收入、床位). 最近, 它开始采用人口健康术语,如覆盖生命, 新病人, 以及“分享关怀”.“在一个特定的市场中,临界质量的形式有很多不同之处, 每一种都有一些独特的优势和挑战. 我们已经确定了三种创新模式,并将进一步讨论:共享云顶集团组织, 联合临床云顶集团线, 和multiregional联盟. 下面将对此进行更详细的解释.

共享云顶集团组织

这些组织在医疗保健领域并不新鲜. 但是过去的大型gpo正被一些小的地区性实体所干扰, 认识到关键的质量仍然可以通过更定制的方法来实现供应费用. 在某些情况下,这可能意味着简单地取代非常大的国家全球销售点的成员资格. 在其他情况下,比如Trivergent,它可能更像是通向更高层次合作的跑道. 有形利益最初集中于规模经济, 但其目的是要从这里扩展到基于价值的云顶集团. 在这种模式下,较大的GPOs可能难以保留其成员资格, 作为一个缩小, 地方控制的区域版本可能被认为对当地条件更有反应,因此能够更好地对不断变化的环境考虑作出反应,同时实现类似的规模经济.

合法, 这样的模型可以用传统的联盟/合作结构表示,如 图2. 这涉及多个组织共享治理和所有权,这些组织可能跨越多个市场. 可能会形成子组以关注不同的组件(稍后详细介绍).

图2联盟/合作组织模型6

联合临床云顶集团热线.

类似于其他形式的整合, 培育临床云顶集团热线,为寻求特定临床云顶集团的患者创造更无缝的体验. 这些利基云顶集团线往往侧重于大量的患者群体, 常涉及严重的慢性疾病. 毫无疑问,人口老龄化一直是要求更高的客户寻求更好体验的关键驱动因素. 心云顶集团, 癌症治疗, 妇女的健康, 肌肉骨骼云顶集团有时被视为“四大”.但其他一些机构却引起了极大的关注,尤其是儿童云顶集团机构.7

这些年来,临床云顶集团线经历了多次改进,因为它们试图更好地协调从医院到流动空间的云顶集团,并重新聚焦于一个以价值为基础的世界. 性能指示板正成为此类程序的强制要求, 结果通常是通过透明的报告关键结果进行比较的. 临床云顶集团热线自20世纪90年代就已经出现了, 这种颠覆伴随着新的伙伴关系和更积极的合作形式.

一些民族品牌已经开始把它们的云顶集团延伸到远离原产地的地区.g., 克利夫兰诊所, 梅奥诊所, MD安德森癌症中心), 而另一些则试图成为专门云顶集团(儿童云顶集团)的外包选择, 透析, 等.). 华尔街也注意到了这一点. 在过去10年左右的时间里,无数专注于各种利基云顶集团的公司成立了.g.比如伤口护理)正在被卖到医院. 零售连锁店也通过便利的护理中心(例如,便利店)加入进来.g., MinuteClinic),并通过提供配药在一些较大的, 提供全方位云顶集团的流动中心,由不同的参与者开发.

这些新安排与过去似乎主导云顶集团线路的“品牌共享”方式截然不同. 在这样的安排, 社区医院会试图将他们的项目与一个公认的品牌联系起来. 不幸的是, these affiliations often involved little more that invoking the recognized name; clinical programs did not change, 除了“出租”品牌外,没有任何资产交换, 除此之外,产品保持不变. 经过一些尝试和错误, 安德森(MD Anderson)和克利夫兰诊所(克利夫兰诊所)等品牌退出了其中一些早期项目. 新的合作要复杂得多,并以大量的创新为特色, 包括所谓的“部分合并”.“这些涉及:

  • 共同的费用和共同的底线. 这可能包括所有的直接收入和费用,或仅高于基线的边际金额(i.e.,增长).
  • Cobranding. 可以想象,一个或多个各方将通过另一方的品牌与该项目相关联而获得认可.
  • 在所有层面上分担风险. 参与者各自和相互都有风险. 事实上, 每一方都可以维持自己的付款人合同,但将结果汇总成一个联合安排.
  • site-neutral方法/愿景. 其目的是联合营销各种组织的云顶集团,而不考虑患者实际在哪里接受治疗. 例如, 当社区医院与儿童专科机构建立联系时, 除了需要高强度护理外,云顶集团对于创造有利于在低成本环境中治疗患者的环境至关重要.

这种安排可以采取多种法律形式. 其中一个更有趣的模型,在 图3, 已被众达和其他公司用于整合社区医院云顶集团线路与学术医疗中心.

图3 -云顶集团线收入合并

在一个多站点云顶集团线收入合并, 社区医院和AMC/云顶集团rt电子游戏进入JOA,创建一个联合运营公司(JOC)来运营(并分享运营结果)主题的住院和门诊云顶集团. AMC/云顶集团rt电子游戏通常拥有JOC的多数治理权益, 谁管理主题云顶集团. 双方的相对盈亏, 以及治理和管理利益, 在JOA. JOC理事会被赋予了对主题云顶集团线(运营和资本预算的发展)的治理权力, 战略规划, 云顶集团, 位置, 医师人力, 等.). 根据双方各自的盈亏利益,在双方云顶集团线商定基线以上的贡献差额(收入/损失)将合并并重新分配. 重要的是,每家医院继续在自己的付款人合同中包括主题云顶集团.

Multiregional联盟

第三种协作模式的特点是变化很大, 被称为多区域联盟或战略区域卫生组织. 与在多个地区运行的一些国家云顶集团rt电子游戏不同, 这些新的联盟在毗连的地区运作,可以联合提供产品, 包括临床项目和保险产品, 即使他们跨越多个州. 而不是由几个国家系统组成的单一控制车辆, 这些区域体系仍然是独立的,但会联合起来在共同的基础上推行某些倡议. 这种方法的一个变种是对新技术的简单投资. 其目的是将重点放在有潜力更好地控制护理成本的预测分析和护理模型上. 这些团体基本上对共享云顶集团感兴趣,因为可以获得额外的节省,并发挥创新孵化器的作用. 一个这样的联盟最初是由来自两个相邻州的七个“成熟”云顶集团rt电子游戏通过每个参与系统的初始投资形成的. 早年的成就来之不易, 当兼职领导从一个成员组织转到另一个成员组织. 有几个成员已经合并或退出了联盟, 但是,他们通过使用单一总价来购买所有主要商品而获得相当多的额外节省, 还有更多的举措正在积极进行中.

许多这种多区域联盟似乎是由大量成员组成的,这些成员实际上已使其当地区域饱和. 它们在现有市场上通过合并或收购进一步增长的能力可能会受到严重限制, 正如前面所讨论的. 相信通过合作仍有可能提高效率, 包括跨越更大地域的增长.g.在美国,成熟的地区系统正走到一起,追求这一共同议程. 克利夫兰诊所不能再在克利夫兰增加医院了, 但它已经成为全国雇主联盟和多地区联盟(中西部健康联盟)的一部分,从而有效地覆盖整个俄亥俄州. 最近,其中14个多区域联盟(战略区域卫生组织)8 联合他们自己的全国协会. 虽然这些联盟的形式有所不同, 他们的愿景也是如此, 他们都意识到,支付正在向价值转移,这将需要更复杂的数据收集和操作,以真正管理医疗和控制成本.

尽管这些联盟的范围和形式不同, 最终目标是通过CIN提供医疗云顶集团,使合并后的市场超出现有任何单个成员的范围. 在这些srho中,单签合同尚不明显,但将其与风险分担安排下管理护理的能力结合起来,可能会改变游戏规则, 特别是如果它与护理交付的转换集成在一起. 很明显, 目前正以多种形式寻求综合资助和提供护理, 正如最近的一项估计所指出的,由提供者赞助的健康计划已经扩大到目前占所有保险产品的52%.9 再说一次,这些不仅仅是联合承包的工具来确保全州或全国的合同. Securing a risk contract is one thing; managing care successfully under such a contract is something different. 这些新安排非常专注于开发分析和操纵基于索赔的数据和医疗记录的能力,以改善护理云顶集团, 特别是对于那些消耗了大部分医疗资源的高风险患者群体.

从法律上讲,这些多区域体系倾向于采用前面提到的联盟/合作结构. 正是在这些安排下,经常形成子小组,进行各种创新活动. 存在着某种形式的人口健康管理和管理式保健合同, 这给SRHOs带来了一个特别有趣的方面. 通过将传统的控股公司模式转变为共同所有权安排, 参与者可以共同承担风险,并显著降低他们的反垄断风险. 所有这类组织都面临的一个问题是,其成员在其战略行动中使用选择加入或选择退出的投资方法的程度.

结论

许多医院和云顶集团rt电子游戏已经参与或积极探索新的合作模式. 本文试图捕捉这些新安排的一些细微差别,并说明它们的破坏性有多大. 有了这么多的新形式,很明显,合作不再是“一刀切”的战略. 时间将会证明,这些安排是否会创造新的价值,以及(或)是否能从繁复的监管中解脱出来. 早期的回报似乎很有希望, 特别是合并后的云顶集团线路, 这样的例子似乎正在扩大. 最终,这些破坏性安排能否蓬勃发展,可能取决于董事会和首席执行官是否愿意将部分控制权让与一家共同拥有的实体. 对于一些人来说,医疗行业首席执行官传统上需要拥有和控制这家公司,这可能会让这个桥梁变得遥不可及. 但具有破坏性的联营公司确实与过去那种要么全有要么全无的合并方式有所不同. 这些新形式使领导者能够适应合作, 因为他们仍然允许高度自治. 未来,更强大的协作似乎将成为许多医疗保健组织追求的核心战略. 破坏性合作正在增强区域云顶集团rt电子游戏的能力, 以各种形式, 在以价值为基础的未来中占据有利地位,而医疗保健似乎注定是这样的.

脚注

  • 1.

    尼克·温菲尔德,凯蒂·托马斯,里德·艾贝尔森(《云顶集团》2018年1月30日).

  • 2.

    克莱顿·克里斯蒂安森,颠覆性创新.

  • 3.

    布伦特富尔顿, “美国医疗保健市场集中趋势:证据和政策回应”(卫生事务), 2017年9月).

  • 4.

    其中的例子是提倡健康保健-北岸大学健康系统合并和伙伴健康保健-南岸医院会谈. 值得注意的是,Advocate解决了这个问题,它退出了市场,并通过与aurora的合并增加了一个接近的市场——最近,合并获得了联邦和州监管机构的批准.

  • 5.

    T Rosin,“克利夫兰诊所首席执行官. (2016年11月22日,《云顶集团》).

  • 6.

    基于琼斯·戴创建的模型.

  • 7.

    注意对消费者友好的术语的使用. 虽然并不是所有的提供商都采用了这种方式, 这样做承认了消费者(及其家庭)在提供者选择过程中日益增长的影响力.

  • 8.

    这是全国SRHO协会使用的术语,该协会于2016年成立. 欲了解更多信息,请联系达林·利比, 谁是给协会提供建议的心电图负责人, 或者登陆网站 http://www.srho.org.

  • 9.

    根据大西洋信息云顶集团在《云顶集团》2017年的报道.