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医疗云顶集团转型:提升价值的四个杠杆

心电护理模式转型2017年6月网

不可持续的医疗成本轨迹, 再加上我国人口整体健康状况的改善有限, 是否导致行业分析师反复表示需要对我国的医疗云顶集团体系进行全面改革. 十多年来的Articles和报告一贯认为,美国公民获得的价值与其保健云顶集团支出不相称. 为了解决这个问题, 在降低成本的同时,供应商也承受了相当大的负担, 提高质量, 并优化与使用医疗保健云顶集团相关的体验.

虽然在历史上,大多数供应商组织可以指出他们的使命, 愿景, 价值声明表明他们在概念上与这三个目标的实现是一致的, 在主要按云顶集团收费偿还的环境中,实现提高云顶集团提供价值转型的具体业务理由仍然薄弱. 最终, 在FFS医保报销, 即使是最有希望提高价值的保健提供转型举措在财政上也无法持续, 由于获得增加的市场份额所产生的积极影响往往被提供者组织云顶集团的人均利用率降低所抵消. 因此,许多组织没有完全致力于有意义的护理交付转变. 而医疗云顶集团转型的概念性案例抓住了他们的心, 金融商业案例并没有在他们的脑海中产生明显的共鸣.

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然而,自从2010年《云顶集团》(ACA)通过以来, 历届政府立法都放置了越来越高的层次 医疗保健提供者面临的财务风险. 最近通过的 MACRA重申了CMS将大部分医疗保险支付转移到 到2018年替代报销模式. 商业纳税人 跟随CMS的领导,正在试行各种各样的基于价值的方法 全国各地市场的报销模式. 当供应商 对所提供云顶集团的价值在财务上日益负责 对患者进行更广泛的连续统一体的护理,概念和 医疗云顶集团交付转换的业务用例开始清晰地对齐.

不管ACA发生了什么,提供者的转变 从数量到价值的补偿将继续形成势头. As 我们国家医疗保健云顶集团体系的部分重组, 增加我们的医疗保健资金的价值仍将是一个问题 焦点. 出于这个原因,护理交付的转变必须是一个 今天的首要任务.

护理云顶集团转型的愿景

从病人或付款人的角度来看,护理提供转变的愿景是明确的. 医疗消费者(我.e.,患者)和支付者(i.e., 商业保险公司, 政府, 以及雇主)已经明确地向云顶集团提供者分派任务,通过实现三个崇高的目标来增加他们所提供云顶集团的价值.

  1. 降低保健云顶集团的人均费用. 在短期内,实现这一目标需要提供者消除浪费(i.e.云顶集团的过度和低效利用). 从长远来看,实现这一目标也使提供者有义务减少遗漏的错误.e., 不提供必要的医疗保健云顶集团),从而导致疾病恶化, 恶化的健康, 和额外的成本.
  2. 提高为病人提供的护理质量. 要实现这一目标,提供者需要对患者的医疗保健需求有一个全面的了解, 制定个性化和循证的护理计划, 跨提供者协调护理, 让病人参与他们的健康管理, 跟踪患者的依从性和临床进展, 并根据需要调整治疗方案.
  3. 优化病人的经验. 这就要求各组织使临床护理更加方便, 协调, 根据病人的喜好量身定做.

在任何行业中, 更不用说像医疗保健这样复杂的项目了, 显然,追求这三个经常相互冲突的目标可能是一项艰巨的挑战. 同时,要提高这些领域的表现,必然需要对传统的护理提供模式进行根本性的改变.

护理交付转换杠杆

将传统的医疗模式转变为那些能够提供基于价值的商业案例的模式,并不是一项简单的任务. 记住这一点, ECG已经确定了四个关键领域,医疗保健组织应该将他们的护理交付转换努力集中在这四个领域,以便更好地将自己定位为基于价值的企业:临床整合, 扩展访问, 人口健康管理, 和实践设计.

临床集成

当照顾不协调时, 护理质量, 病人的经验, 供应商的满意度, 医疗保健云顶集团的价值也在恶化. 今天支离破碎的医疗模式受到过度, 在- - - - - -, 不合适的, 以及医疗资源的无效使用. 临床整合战略的重点是建立高价值的提供者网络和系统,以有效地协调护理地点之间的云顶集团. Often times these efforts are supported by investments in information technology infrastructure that enables the providers’ ability to: communicate with other providers and patients; share pertinent 诊所al information within the network; maintain compliance with evidence-based guidelines and protocols; and track critical patient outcomes. 最终,临床整合计划使参与的提供者不仅能够提供而且能够展示高价值的医疗保健. 将这些网络安置在负责任的关怀组织中, 临床综合网络, 附属区域网络, 或跨连续云顶集团线(见表1)可以帮助医疗保健提供商通过利用共享云顶集团成功地为其基于价值的转型计划融资, 联合承包, 和基于价值的补偿(例如.g.例如,捆绑支付、共享储蓄、按人头计算)的机会.

临床整合是一个广泛的概念,可以根据不同的情况对其进行不同的解释和实施 组织所面临的独特市场压力. 建立集成的, 增值云顶集团提供者网络包括:

  • Clinically-Integrated网络(CIN): CIN是一个网络 在一个协调的问题上一起工作的提供者要始终如一 降低成本,提高质量.g.,使用通用协议, 测量和跟踪性能). 临床集成支撑 任何整合模式下的成功,尤其是对组织而言 采用基于风险的报销模式.
  • Regionally-Affiliated网络(跑): RAN是一个从属关系 多个云顶集团rt电子游戏及其相关提供者网络. 这 集成模型可能适用于具有 有限的地理足迹,但想扩大他们的地理范围 以及他们提供的产品的规模.
  • Cross-Continuum云顶集团线: 这定义了一个云顶集团线 跨越多个护理地点,如门诊,急症,和 急性护理. 开发跨连续云顶集团线路可能是 适用于进入捆绑支付举措的云顶集团rt电子游戏 或者那些对提高病人的协调性感兴趣的 与特定的疾病状态(如.g.癌症,骨科,心脏病, 等.).
  • 责任关怀组织(ACO): 蚁群算法是一个网络 协调和提供指定护理的医院和云顶集团rt电子游戏 受益人和分担与之相关的储蓄和/或风险 照顾这些受益人. 这个模型可能适合 有一个付款伙伴和一个确定的受益人的组织 区域内的人口和那些已经开始发展 跨护理连续体管理护理的能力.

临床整合行动本身并没有催化作用. 除了 对于图1中列出的启动器,这些计划需要一个 赞助实体对时间和资源的物质承诺 (e.g. 医院,护理提供者.

扩展访问

从历史上看, 患者有义务在提供者指定的地点和时间与提供者见面. 事实上,当关心不方便时,它往往被放弃. 从临床角度来看, 以提供者为中心的护理模式在处理急性和慢性疾病方面往往不是最理想的, 随着时间的推移,导致健康状况恶化和费用增加. 从商业的角度来看,每次放弃与病人的接触都会在短期内导致收入损失,而在长期内则会导致对相关提供商和更广泛的提供商网络的忠诚度下降.

准备进行基于价值的报销的医疗保健组织需要 拥抱那些可能导致病人推迟治疗或寻求治疗的护理模式 来自那些成本和质量相竞争的机构 无法主动管理. 有效的护理提供转变 要求提供者既扩展他们的访问通道又扩展到 在传统站点间更有效地重新分配临床云顶集团 的护理. 全国各地都在采取一些策略 为患者提供更多方便、及时的就医途径 有效的护理如图2所示.

人口健康管理

尽管高功能的交易式护理模式可以充分地满足患者陈述的医疗保健需求, 他们并没有有效地预见到这些问题. 回顾性患者激活会导致错过优化健康状况和减少疾病负担的机会. PHM战略旨在积极确定和解决特定人群和个别患者的医疗保健需求.

通过实施有效的风险分层方法(如.g. 利用, 成本, 诊断, 风险因素, 社会人口的, 或现有), 患者可以更适当地与临床计划匹配(e.g., 健康, 修改风险, 慢性疾病管理, 复杂的护理管理, 过渡护理管理, 这将使他们受益,同时允许医疗机构更有效地分配有限的资源. 确保病人得到必要的医疗护理, 有效的PHM项目可以减少患者的疾病负担和长期医疗保健成本,同时通过增加患者就诊次数和优化收费计划,为其赞助提供商产生增加的收入流,这是由于基于价值的付款人合同的性能提高(e.g. 按绩效付费,共享储蓄,等等.).

图3列出了提供者组织必须开发或获得的关键能力,以成功地从事PHM.

练习设计

传统的实践操作未能优化结果, 病人的经验, 吞吐量, 人力资本的配置. 在基于价值的报销下取得成功, 实践, 诊所, 医院的运营也必须变得更加高效和灵活. 除了, 实践重新设计工作将需要考虑实现其他之前的最佳方法, 同时实施或计划实施的护理实施转变工作(i.e. 临床整合、扩大访问和PHM).

所需重新设计工作的重点和范围因组织而不同,但可能要求大多数医疗保健高管考虑结构, 技术, 人员配备, 以及操作更改,包括图4中所示的更改.

实现成功的护理提供转型

护理云顶集团转型是一项重大的事业. 大多数医疗机构都缺乏时间, 资源和能源,以有效地追求“大爆炸”(i.e. 一次性完成转换的所有组成部分),以实现护理交付转换. 社区的需要, 竞争压力, 消费者和付款人的期望, 可用的资源, 在决定采取哪些倡议时,必须考虑到体制能力和组织文化, 每个计划的优先级和转换的总体时间安排.

有效地使组织承担合同风险的步伐与其护理交付转型同步,可以支持转型工作的可持续性. 在临床或财务创新方面走得太远,可能会妨碍组织实现转型的全部好处. 在某些情况下,保健模式的重组远远超过了采用新的财政安排的速度, 当供应商的资产负债表变弱时,支付者可能会从利用率下降中获得搭便车的好处. 另一方面, 如果提供商接受基于风险的合同条款,他们的临床项目就无法实现, 他们的财务状况可能迅速恶化,无法维持在提供护理转型方面的投资,而在基于价值的偿还模式下,这是取得成功所必需的.

制定一条道路,使组织保持财务上的可持续性, 更不用说成功, 在基于价值的报销环境中,对许多医疗保健高管来说似乎是一项艰巨的任务. 话虽这么说, 从战略角度处理护理提供转型的医疗保健组织(e.g. 我们需要在我们的相关市场上建立可持续的基于价值的差异化)往往比那些采取更保守的方法(例如,在我们的市场上建立基于价值的差异化)的人表现更好.g. 我们需要在MACRA方法下表现得更好.

虽然这看起来很直观, 值得重申的是,最成功的护理提供转型的领导者采用了一种结构化的方法:评估, 规划, 执行, 评估工作(详见表2).


作为这个过程的一部分, 反馈循环将是连接执行阶段和评价阶段的重要工具,以便在不断演变的竞争和管制环境中纠正方向.

评估:任何护理交付转换工作都应该从全面评估医疗保健组织当前和期望的未来状态开始,以确定所需的范围和可行的费率变化. Critical components of this assessment include evaluations of an organization’s: care delivery model; provider network; 诊所al and business informatics; payment models and organizational foundation (as described in Figure 5).

计划: 在规划阶段,转型活动(i.e., 为了解决已确定的差距)应该在一个实际的过渡时间表内进行优先排序和排序. 例如,战略重点可以从促进云顶集团rt电子游戏在关键云顶集团线上的结合,或发展全州范围的健康信息中心,到启动一个由提供者拥有的健康计划. 为了有效地做到这一点,领导者需要建立一个决策框架.g., 预期的影响与预期的成本/复杂性),将对必须进行的各种转换活动进行优先排序. 一旦确定了优先事项,就需要将其转化为详细的执行计划. 成功的供应商组织制定了灵活的战略计划,使他们能够建立和保持动力,追求基于价值的目标状态,同时保持足够的敏捷,以应对本地需求, 区域, 行业的“不确定因素”可能会在任何时候发生.

执行: 据报道,托马斯·爱迪生说过:“没有执行力的视觉是幻觉。.“在护理云顶集团转型方面, 没有执行力的幻想可能是代价高昂的幻觉. 实现护理交付转换需要一种能够降低潜在风险并实现平稳过渡的执行方法. In order to realize this 愿景: relevant stakeholders will need to be engaged; high-functioning teams will have to be assembled; accountability will have to be instilled; adequate resources will have to be dedicated; results will have to be monitored and communicated; and final adjustments will need to be made.

评估: 护理云顶集团的转变是一项复杂的工作,有许多活动部分. 这一旅程要求其赞助者不断监测进展情况, 导航的障碍, 和正确的课程. 这将要求领导者决定什么是真正重要的.g.,主要表现指标),确定对谁最重要(i.e.主要利益相关者),有效地传达绩效(例如.g.,有意义和可执行的报告),并采用经过验证的方法(例如.g.,精益,六西格玛)来交付期望的结果.

这项评估的结果应反映出差距(i.e.例如,差距分析)组织必须在计划阶段解决的问题.

结论

尽管政治格局发生了变化, 自世纪之交以来,推动医疗行业从数量驱动向价值驱动转变的势头一直在持续增长. 的过渡, 从《云顶集团》的通过开始, 最近MACRA立法的加强,并仍然是华盛顿特区的优先事项. 未来十年可能是当代医疗行业历史上最动荡的时代之一,几乎可以肯定是现代医疗专业人员职业生涯中最动荡的时期. Executives who rationally embrace change and continually evolve their care models to deliver increasing levels of value will be the most likely to survive and thrive in the era of accountable care; whether that accountability be to the market or to 政府 regulators.