洛杉矶云顶集团医疗集团(CHLAMG)由564名云顶集团rt电子游戏组成，为来自世界各地的儿童提供专门的儿科护理，是加州最大的医疗补助提供者. 尽管它的规模和长期以来的临床卓越声誉, CHLAMG一直在与糟糕的收益周期表现作斗争. 反过来, 医师薪酬, 员工满意度, 和保留, 在其他组织方面, 是负面影响.

“我们的收入循环完全被打破了, 而且已经有好几年了,拉里·哈里森说, 的首席执行官CHLAMG. 当他到达CHLAMG时, 由于过渡到新的计费平台执行不力，该组织受到了影响. 自过渡以来的六个月里，应收账款(A/R)一直在稳步增加, 长达83天. 就像刚才那样糟糕, 它实际上低估了这个问题，因为A/R“时钟”直到费用进入计费系统才开始——平均需要40天. 这种糟糕的表现并不是单一的原因, 而是一大堆与技术相关的问题, 低效的流程, 缺乏透明度, 缺乏责任感.

“这真的令人生畏,萨拉·斯莫尔说, 现任CHLAMG收入周期执行董事. “我甚至不知道从哪里开始.”

决心防止业绩不佳的收入周期进一步削弱其执行和扩大其使命的能力, CHLAMG致力于确定和实施正确的解决方案. “我们的首席执行官上任时的头号目标是收入循环,“小说, 他以各种方式证明了这一点.”

CHLAMG要求ECG进行快速的收入周期评估 在短期和短期内都有机会 长期. 当务之急是隔离和解决任何A/R问题 那是在“超时”的危险和减少的大量 优秀的A/R到更可接受的水平. 接下来，焦点转移了 通过建立基本原则来稳定计费过程 收入周期管理. 最后，该组织成立了一个 持续改进过程的方法.

“ECG对收入周期的重点分析让我们能够非常迅速地了解我们需要解决的功能障碍和痛点,”哈里森说.

ECG随后领导了提高收入周期绩效的工作, 和医疗小组合作, 其管理 云顶集团公司，以及对诊所负有运营责任的医院管理人员.

四项关键活动帮助CHLAMG实现变革性成果:

1)提高透明度和沟通

向利益相关者提供了及时的、相关的和准确的信息 关于当前的表现，提出的改变，以及朝着目标所取得的进展. 成立了联合业务委员会(JOC)，负责转型项目. 确保支持, JOC让云顶集团rt电子游戏参与制定解决方案，并由医疗集团董事会成员监督. 通过定期向董事会提供更新信息，改善了沟通和问责, 部门, 和分工水平.

2)成立特别目的工作队(a.k.a. “老虎小组”)

在授权等方面处理积压的工作, 编码, 和资格审查, 成立了特别小组，在指定的时间内专门关注这些领域. 一个外部的计费机构提供了额外的资源(根据心电图协商和管理的安排)，以创造额外的带宽，从而可以减少这些积压，而不会落后于接收的数量. 建立了减少积压的目标和时间表, 向上述约委会报告了实现目标的进展情况, 也经常去其他地方.

3)计费组结构调整

她刚一上任收入周期的新主管， 莎拉·斯莫尔开始评估她的团队, 由心电图输入, 重组以更好地满足组织的需要. 有几个经理被提升了, 其他人则从公司转出并被取代, 几个新的职位被设立和填补. 使这些变化形式化, 心电图辅助制定内部政策, 程序, 和性能基准. 这些行动提高了工作人员的责任心和生产力, 改善与云顶集团rt电子游戏的沟通和反应, 并且大大提高了员工的士气.

4)修改工作流程

为了更好地分配工作，对工作流程进行了各种改变 负载，解决IT接口问题，提供更大的电荷捕获，并增强遵从性. 进一步的改进正在工作中，或在未来设想. 有趣的是, 虽然, 对工作流的更改只占性能改进的相对较小的一部分. 大多数改进仅仅是将注意力和努力集中在“推动指针”的关键活动上的结果——这是通过有效建立透明度和问责制而可能实现的.

订婚7个月后, CHLAMG的收入周期业绩已经得到了持续的实质性改善, 包括:

• $7.主要通过减少应收账款来增加600万
• 每月收集超过100万美元, 导致收款总额同比增长1600万美元——基本业务没有根本改变
• A/R减少22天
• 输入费用所需的平均时间减少了67%
• 加强管理和问责基础设施

所采取的行动和所作的改进超过了 领导团队的期望. “所有的改变 发生的一切都是积极的，”哈里森说，“从 程序，生产力，员工的士气.”

由于这种接触，CHLAMG现在成功了 以一种完全不同的方式管理其收入周期 更合适的方式. 组织处于更好的位置 为了预测未来的结果，识别负面趋势，并做出 在小问题变成大问题之前，时间可以校正. 最终，已经实现的改进 持续的增强确保了财务表现 更有效地支持CHLAMG提供非常 为儿科人群提供最好的护理.